고객 경험 (CX) · 뛰어난 기업의 고객관리 · 12편 / 21편

테스코 클럽카드와 세븐일레븐 재팬, 데이터로 한 산업의 형태를 바꾼 두 사례

1995년 영국 슈퍼마켓 한 곳이 카드 한 장으로 점유율을 27%까지 끌어올린 사이, 1974년 도쿄 토요스의 한 점포는 단품 관리로 일본 편의점 산업 전체의 표준을 만들었다

홍정현·2025.09.16

15분 읽기

이 글은 《뛰어난 기업의 고객관리》 시리즈 12편이다. 10편 시벨과 11편 허브스팟이 데이터 도구를 만들어 파는 쪽이었다면, 12편의 두 회사는 그 도구를 사서 자기 매장 운영의 한복판에 놓은 쪽이다. 영국 슈퍼마켓 테스코와 일본 편의점 세븐일레븐 재팬을 한 편에 묶어 데이터·파이프라인 캠프를 닫는다. 발행 시점 이후 중요한 사실 변동이 확인되면 추후 업데이트한다.

데이터로 산업의 형태를 바꾼 두 사례

이 캠프의 마지막 두 사례는 도구를 판 회사가 아니라 도구를 산 회사다. 1995년 2월 영국 슈퍼마켓 테스코가 로열티 카드 1,600만 장을 전국 매장에 깔았고, 매장을 운영해 본 적 없는 마케팅 컨설턴시 한 곳이 그 카드 데이터를 들고 본사의 상품·진열·가격 결정 안으로 들어갔다. 그보다 21년 앞선 1974년 5월 도쿄 코토구 토요스(豊洲)에서는 일본 첫 세븐일레븐이 문을 열었고, 점원이 직접 다음 날 매출 가설을 세우고 영수증으로 검증하는 방식이 일본 편의점 산업 전체의 운영 표준이 됐다. 테스코는 영국 식료품 시장 점유율을 16%에서 27%로 올렸고, 세븐일레븐 재팬은 일본 47개 도도부현에 2만 1천 개 점포를 굴리는 회사가 됐다.

두 회사를 한 캠프에 묶는 근거는 데이터가 마케팅 부서의 보고서에 머물지 않고 매일의 발주와 진열 결정으로 곧장 들어갔다는 점이다. 데이터·파이프라인 캠프에서 이름이 먼저 떠오르는 회사는 시벨·세일즈포스·허브스팟처럼 도구를 만들어 파는 쪽이고, 그 회사들은 자기 도구가 산업 표준이 되면서 매출을 만든다. 테스코와 세븐일레븐 재팬은 반대편에 서 있다. 남이 만든 계산 장치와 단말기를 사서 자기 매장에 깔고, 그 장치가 뱉는 숫자로 경쟁사보다 빠르게 결정했다. 도구를 파는 회사의 성과는 고객사 수로 측정되고, 도구를 사는 회사의 성과는 점유율로 측정된다. 12편이 보는 것은 뒤쪽이다.

세 번째 축이 한국이다. 테스코는 1999년 Homeplus로 한국에 들어왔다가 2015년 7.2조 원에 MBK 컨소시엄으로 넘기고 철수했다. 코리아세븐은 1989년 서울 송파구 올림픽 선수촌에 한국 첫 편의점을 열어 5만 5천 개 점포 산업의 출발점이 됐지만, 정작 한국 편의점 매출 1·2위는 일본과 미국에서 건너온 7-Eleven이 아니라 GS25(GS리테일)와 CU(BGF리테일)다. 데이터로 자기 시장을 장악한 회사가 그 운영을 들고 다른 나라에 들어간다고 결과가 따라오지는 않는다. 마지막 두 절에서 한국 편의점 산업의 순위표를 다시 본다.

1995년 2월 13일, 테스코 클럽카드와 dunnhumby

1995년 2월 13일, 테스코가 클럽카드 1,600만 장을 영국 전역 매장에 깔았다. 출시 1주일 만에 700만 장이 손님 손에 들어갔고, 발행 며칠 만에 매출의 70% 이상이 카드 보유자에게 매칭됐다. 그해 가을 첫 분기 명세서가 수백만 가구로 나갔다. 카드 도입 이후 영국 식료품 시장에서 테스코의 점유율은 1995년 약 16%에서 2000년대 중반 27% 수준까지 올라가 굳었다. 슈퍼마켓 한 곳이 산업 1위로 옮겨 간 과정의 출발점에 플라스틱 카드 한 장이 있었다.

클럽카드 발행 며칠 만에 테스코 매출의 70% 이상이 카드 보유자 거래로 식별됐다. 100칸 중 70칸이 채워진 격자

70%라는 숫자가 말하는 것은 매출 규모가 아니라 식별 범위다. 그때까지 슈퍼마켓이 알 수 있는 것은 오늘 무엇이 몇 개 팔렸는가까지였다. 카드가 깔린 뒤에는 누가 무엇을 몇 주 간격으로 사는가가 붙었다. 계산대를 통과한 장바구니 열 개 중 일곱 개가 특정 가구의 구매 이력에 연결됐다는 뜻이다.

이 운영을 실제로 굴린 조직은 둘이었다. 하나는 테스코 본사이고, 다른 하나는 1989년 5월 24일 런던 치즈윅의 부엌에서 시작한 부부 회사 dunnhumby다. 공동창업자는 에드위나 던(Edwina Dunn)과 클라이브 험비(Clive Humby) 부부였다. 둘 다 직전 직장이 데이터 마케팅 회사 CACI였고, 험비는 셰필드 대학교 수학 학위를 가진 사람이었다. 1994년 테스코와 시범 운영을 시작했고, 1995년 클럽카드 출시와 함께 본격 가동에 들어갔다.

테스코 쪽에서 이 운영을 이끈 사람은 1992년 마케팅 디렉터로 합류한 테리 리히(Terry Leahy)였다. 1993년 마케팅팀에 로열티 카드 가능성을 조사하라고 지시한 것이 클럽카드의 출발이었고, 카드가 나온 1995년 2월에 부사장으로 승진했다. 1997년에는 CEO에 올랐다. 카드 출시 직전 이사회에서 한 임원이 남긴 말이 자주 인용된다.

"이 카드를 3개월 깔아 놓고 우리 손님에 대해 알게 된 게, 30년간 영업한 우리 본사보다 많다는 사실이 무섭다."

테스코 임원, 1995년 클럽카드 출시 직전 이사회. 클라이브 험비가 후일 회상해 옮긴 발언이다

험비의 회상이므로 1차 인용으로 쓸 수는 없다. 다만 회사가 30년 영업으로 쌓은 손님 이해보다 카드 한 장이 석 달 만에 모은 데이터가 많았다는 비교 자체는, 그 뒤 dunnhumby가 본사 안에서 갖게 된 지분 구조로 뒷받침된다.

시점	테스코가 가진 dunnhumby 지분	지급액
1994년	없음. 시범 운영 계약만 체결	분석 용역비
2001년	53%	약 3천만 파운드
2006년	84%	미공개
2010년	100%, 완전 자회사 편입	마지막 10%에 4,800만 파운드
누적		약 9,300만 파운드

지분이 100%가 된 2010년에 던과 험비 부부는 회사를 떠났다. 2013년 초까지 비상임 이사로만 이름을 남겼다. 부엌에서 시작한 부부 회사가 16년에 걸쳐 영국 슈퍼마켓 1위 회사의 핵심 자회사로 편입됐고, 그 과정의 끝에서 창업자 부부는 자기 회사를 본사에 넘기고 나왔다.

2003년에는 험비와 테리 헌트, 팀 필립스가 함께 Scoring Points: How Tesco is Winning Customer Loyalty를 Kogan Page에서 펴냈다. 클럽카드의 기획과 출시와 운영을 내부자 시점에서 정리한 첫 단행본이다. 책이 나온 해에 테스코는 이미 영국 식료품 시장 1위를 굳히고 있었다.

"데이터는 새로운 석유"는 누가 한 말인가

클라이브 험비다. 2006년 미국 노스웨스턴 대학교 켈로그 경영대학원에서 열린 ANA(Association of National Advertisers) Senior Marketer's Summit에서 나온 발언이다.

"Data is the new oil."

데이터는 새로운 석유다.

클라이브 험비, 2006년 ANA Senior Marketer's Summit

그해 11월 3일 ANA 마케팅 마에스트로스 블로그에 ANA 부사장 마이클 파머가 험비의 발언을 인용하고 확장한 글을 올렸다. 지금 널리 인용되는 형태는 험비의 네 단어가 아니라 파머의 부연이다.

"데이터는 원유와 같다. 가치 있지만 정제되지 않으면 실제로 사용될 수 없다. 가스, 플라스틱, 화학제품 등으로 변환되어야 비로소 수익을 내는 활동을 굴리는 가치 있는 실체가 된다. 데이터도 마찬가지로, 가치를 가지려면 분해되고 분석되어야 한다."

마이클 파머, ANA 부사장, 2006년 11월 3일 마케팅 마에스트로스 블로그

이 비유가 2010년대 빅데이터 산업의 표어로 굳었다. The Economist가 2017년 5월 표지에 문구를 크게 박았고, 그 무렵부터 한국 IT·마케팅 업계에서도 표준 인용이 됐다. 험비의 이름은 잊혔고 문장만 남았다.

문장이 멀리 간 이유는 그 뒤에 15년치 운영 기록이 받치고 있었기 때문이다. 1995년 클럽카드 출시 이후 dunnhumby와 테스코는 카드 데이터를 분석해 곧바로 다음 결정에 옮겼다. 어느 매장에 어느 SKU를 더 깔지, 어느 시간대에 어느 상품을 진열대 앞쪽에 둘지, 어느 손님에게 어느 쿠폰을 명세서에 담아 보낼지를 사람의 직관이 아니라 카드 이력이 정했다. 매장 수가 비슷한 두 슈퍼마켓 체인이라도 이 결정의 정밀도가 갈리면 5년 안에 매출 격차가 자릿수 단위로 벌어진다. 16%에서 27%로 올라간 점유율 곡선이 그 격차가 쌓인 결과다.

한국에는 문장만 건너왔다. "데이터는 새로운 석유"는 2010년대 후반 한국 IT 콘텐츠에서 거의 고정 인용구가 됐지만, 한국 슈퍼마켓·편의점 산업에서 이 명제를 10년 넘게 자기 운영의 한복판에 놓은 회사는 1차 자료로 확인되지 않는다. 표어는 하루면 옮겨 붙지만 그 뒤의 15년은 옮겨 붙지 않는다.

2019년 Clubcard Prices와 한국에서 사라진 Homeplus

테스코가 카드 데이터를 진열대 가격표까지 밀어 넣은 해는 2019년, 회사 창립 100주년이다. 5월 시범 도입을 거쳐 9월 'Prices that take you back' 캠페인으로 정식 확장된 Clubcard Prices는 회원가와 비회원가를 매장 진열대에 나란히 표시하는 방식이다. 약 400개 품목으로 시작했고 회원 전용 할인폭은 10~50%로 잡혔다. 영국 4대 슈퍼마켓 가운데 회원 전용가를 전 회원에게 적용한 첫 사례로 평가됐다. 카드를 갖고 있느냐가 계산대에서 즉시 금액 차이로 나타나는 구조다. 광고는 BBH London이 만들었다.

이 결정이 바꾼 것은 둘이다. 하나는 카드 보유의 가치가 놓인 위치다. 그전까지 회원이 받는 이득은 분기 명세서, 쿠폰, 포인트처럼 계산이 끝난 뒤에 오는 사후 보상이었다. Clubcard Prices 이후에는 상품을 집어 드는 순간의 가격표가 그 이득을 보여 준다. 다른 하나는 비회원이 받는 신호다. 옆 사람이 동일한 상품을 더 싸게 사 가는 장면을 매대 앞에서 직접 보면 가입 여부의 무게가 달라진다. 적립·쿠폰·결제 통합에 머물러 있는 한국 마트 멤버십과 비교하면 회사가 지는 부담의 크기가 다르다. 회원가를 낮추는 만큼 비회원 매출에서 마진을 지켜야 하고, 두 가격을 한 매대에 동시에 표시하는 운영 부담도 매장이 진다.

한국에서 테스코의 결말은 달랐다. 1999년 삼성과 합작으로 들어온 Homeplus는 2015년 9월 MBK Partners가 주도한 컨소시엄(CPPIB·PSP·Temasek 포함)에 7.2조 원, 당시 약 49억 달러에 넘어갔다. 매각 시점의 포트폴리오는 하이퍼마켓 140개, 슈퍼마켓 375개, 편의점 327개였다. 아시아 최대 규모의 차입매수 거래였고, 신임 CEO 데이브 루이스가 처음 정리한 대형 해외 자산이었다. 이후 Homeplus는 MBK 주도로 운영되다 2025년 3월 서울회생법원에 회생을 신청했다.

영국에서 카드 한 장으로 1위를 잡은 회사가 한국에서는 1999년에 들어와 2015년에 매각으로 나갔다. 여기서 읽어야 할 것은 데이터로 만든 점유율 우위가 국경을 넘을 때 자동으로 따라오지 않는다는 사실이다. 손님이 카드를 받아 드는 상황도, 멤버십을 인식하는 방식도, 가격 차이에 반응하는 정도도 두 나라에서 다르다. 본사가 축적한 운영 매뉴얼이 한국 매장의 하루 운영으로 번역되는 과정에서 손실이 난다.

1974년 도쿄 토요스, 세븐일레븐 재팬과 단품 관리

세븐일레븐 재팬이 일본 편의점 산업의 형태를 바꾼 도구는 점원이 매일 돌리는 가설 검증 사이클이다. 시작은 1974년 5월 도쿄 코토구 토요스의 점포 한 곳이었다. 그 직전인 1973년 11월, 일본 슈퍼마켓 회사 이토요카도(イトーヨーカ堂)가 미국 사우스랜드(Southland Corporation)와 라이선스 계약을 맺고 York-Seven Co., Ltd.라는 자회사를 세웠다. 계약을 주도한 사람이 마흔한 살의 스즈키 토시후미(鈴木敏文)다. 1932년 12월 1일생, 이토요카도 시절부터 세븐일레븐 도입을 기획한 실무자였다. 1978년 사명이 Seven-Eleven Japan으로 바뀌었다.

운영 도구의 이름은 단품 관리(単品管理, tanpin kanri)다. 점포 단위, 더 정확히는 점원 단위로 가설(仮説)과 실행과 검증(検証)을 하루 주기로 돌린다. 점원은 자기가 맡은 진열대의 SKU에 대해 다음 날 매출 가설을 세우고 그 가설대로 발주를 넣는다. 어제 비가 왔으니 오늘은 따뜻한 도시락이 더 나갈 것이다, 어제 시험이 끝났으니 학생 손님이 빠진 시간대에 회사원이 늘 것이다. 다음 날 영수증으로 가설을 검증하고, 검증 결과가 그다음 가설의 정밀도를 올린다. 이 사이클을 본사 분석가가 아니라 매장 점원이 돌린다는 점이 단품 관리의 핵심이다. 하버드 경영대학원이 이 운영을 별도 케이스(HBS 506-002)로 다룬 이유도 분석 기법이 아니라 분석 주체가 특이했기 때문이다.

사이클을 물리적으로 가능하게 한 것은 매장 단말기였다. 세대가 올라갈 때마다 점원이 결정에 쓸 수 있는 정보의 폭이 넓어졌다.

시점	도입한 것	매장에서 달라진 것
1982년	NEC와 공동 개발한 POS, 일본 편의점 업계 최초	SKU 단위 판매 기록이 남기 시작
1985년	GOT(Graphic Order Terminal)	점원이 매대 앞에서 직접 발주 입력
1991년	Total Information System	시간대·요일·기상 데이터가 매장 화면에 결합
1997년	5세대 시스템	발주 단위가 일·시간 단위까지 축소

상품 개발도 이 사이클 위에 얹혔다. 오니기리·도시락·반찬·샌드위치처럼 신선도가 곧 상품성인 데일리 품목을 위해 하루 3회 배송 체계를 깔았고, 지역 합동 회사(NDF)를 통해 전용 공장을 운영했다. 2007년 5월에는 자체 PB 상품 Seven Premium을 그룹 전체에 도입했다. 세븐일레븐 재팬과 이토요카도와 요크베니마루 매장에 동일한 PB가 깔리는 구조다. PB는 매장에서 나온 데이터가 상품 사양으로 되돌아가는 가장 짧은 경로다. 손님이 어떤 SKU를 어떤 주기로 사는지가 회사가 직접 만드는 상품의 용량과 가격과 배합으로 옮겨진다.

1991년 3월 6일, 라이선스를 받은 지 17년 만에 세븐일레븐 재팬이 미국 사우스랜드 지분 70%를 약 4억 3천만 달러에 인수했다. 본가가 자회사의 자회사가 됐다. 2005년 9월 Seven & i Holdings 출범으로 그룹이 통합됐고, 그해 11월 7-Eleven, Inc.가 100% 자회사로 편입됐다. 2024-25년 기준 일본 매장은 약 21,549개다. 2019년 7월 오키나와 진출로 일본 47개 도도부현 전부에 매장을 두게 됐다.

스즈키는 2007년 Seven & i 회장에 올랐다가 2016년 4월 사임했다. 자기 장남을 세븐일레븐 재팬 사장으로 앉히려던 인사안이 사외이사 반대로 부결되면서 책임을 지고 물러났다. 1973년 라이선스 계약부터 2016년 사임까지 43년, 한 사람이 회사 안에서 운영 도구를 만들고 산업 표준으로 굳혔고, 그 도구가 키운 조직의 견제에 밀려 퇴장했다.

한국 편의점 산업은 누가 만들었는가

한국 편의점 산업의 형태를 정한 것은 일본과 미국에서 건너온 브랜드가 아니라 토종 두 회사다. 출발점 자체는 미국과의 합작이었다. 1988년 한국 사우스랜드와 한국제록스가 합작해 코리아세븐을 세웠고, 1989년 5월 서울 송파구 올림픽 선수촌에 1호점이 열렸다. 한국 최초의 편의점이다. 1994년 롯데쇼핑이 코리아세븐을 인수했고, 지금 코리아세븐은 롯데지주 자회사다. 일본 본사·미국 본가와는 별개 라이선스 구조이며, 세븐일레븐 재팬의 단품 관리 운영 매뉴얼이 코리아세븐 매장에 이식됐다는 1차 자료는 확인되지 않는다.

산업의 크기는 30여 년 만에 1호점에서 약 5만 5,800개에서 6만 개 사이로 늘었다. 2024년 초 기준 오프라인 소매 매출의 16%를 차지해 백화점 다음 2위 채널이 됐다. 그런데 순위표 위쪽은 처음 문을 연 회사가 아니라 뒤에 들어온 회사들이 차지하고 있다.

매출 순위	브랜드	2024년 상반기 매출	점포수
1	GS25 (GS리테일)	4.16조 원	약 17,000개, 점포수 2위
2	CU (BGF리테일)	4.12조 원	약 18,000개, 점포수 1위
3	7-Eleven 코리아 (코리아세븐)	동일 기준 자료 확인 안 됨	약 11,000개, 점포수 3위

매출 1위와 점포수 1위가 갈린다. GS25는 점포 하나당 매출이 높고 CU는 점포 수로 앞선다. 두 회사의 반기 매출 격차는 400억 원 안쪽인데, 한국 첫 편의점을 연 회사는 점포수만 봐도 상위 두 회사의 6할 수준에 머문다. 데이터로 일본 편의점 산업의 표준을 만든 회사가 한국에서는 산업을 만들지 못했다. 한국 편의점의 형태를 정한 것은 한국 회사가 한국 손님의 구매 패턴 위에서 직접 돌린 시행착오다.

두 회사의 기록이 한국에 옮겨질 때 빠지는 것

두 회사의 기록이 한국에 소개될 때 형태가 바뀌어 옮겨진 대목이 몇 군데 있다. 사장이 자기 가게에 적용하려다 어긋나는 지점도 대체로 거기다.

옮겨진 말: 데이터를 모으면 가치가 생긴다. 기록은 반대 순서다. 테스코가 만든 것은 데이터가 아니라 데이터를 결정으로 바꾸는 절차다. 클럽카드가 깔린 첫 주에 이미 매출의 70%가 카드에 매칭됐다. 데이터는 며칠 만에 쌓였다. 점유율이 27%에 닿기까지는 10년이 넘게 걸렸다. 그 사이를 채운 것은 매장별 SKU 배치, 진열 순서, 명세서에 담을 쿠폰 선정처럼 숫자를 다음 행동으로 옮기는 반복 작업이었고, 그 작업을 전담할 회사 하나를 본사가 통째로 사들여야 했다. 가게에서도 순서는 다르지 않다. POS를 새로 깔면 어제 무엇이 팔렸는지는 다음 날 알 수 있다. 그 숫자로 이번 주 발주를 바꾸는 작업은 별개이고, 대개 이쪽이 안 된다.

옮겨진 말: 데이터 분석은 본사와 전문가의 일이다. 세븐일레븐 재팬은 반대로 설계했다. 가설을 세우는 권한을 본사 분석가가 아니라 매대를 맡은 점원에게 줬고, 1985년 GOT부터는 발주 단말기 자체를 점원 손에 쥐어 줬다. 분석 역량이 뛰어난 사람을 뽑아 본사에 모으는 대신, 매일 손님을 보는 사람에게 검증 도구를 붙였다. 작은 가게에서 사장이 모든 발주를 혼자 결정하는 방식과, 직원이 자기가 맡은 매대에 대해 가설을 세우고 다음 주 매출로 확인하는 방식은 결과가 다르다. 뒤쪽이 직원의 일도 깊게 만들고 가게의 데이터도 정밀하게 만든다.

빠진 사실: 두 회사는 한국에서 실패했다. 이 대목을 각주로 밀어 두면 사례 전체가 잘못 읽힌다. 영국에서 카드 데이터로 1위를 잡은 회사가 한국에서는 매각으로 나갔고, 일본 편의점의 운영 표준을 만든 회사가 한국에서는 3위에 있다. 두 실패의 원인이 데이터 운영의 부족은 아니었다. 손님이 다르고, 상권이 다르고, 매장을 실제로 굴리는 점주와 직원이 다르다.

외국 사례에서 옮겨 올 수 있는 것은 도구가 아니라 도구를 놓는 순서다. 무엇을 재기 시작할지 정하고, 그 숫자를 누가 볼지 정하고, 그 사람에게 결정 권한을 붙인다. 테스코는 두 번째 단계에 회사 하나를 통째로 붙였고, 세븐일레븐 재팬은 세 번째 단계를 점원에게까지 내려보냈다. 두 회사가 실제로 한 일은 여기까지다. 나머지는 시장이 정했다.

13편부터는 제품·인터페이스 캠프로 넘어간다. 첫 사례가 아마존이고, 접점을 줄이는 것이 곧 관리라는 답을 들고 있다.

출처

책

Humby, Clive, Terry Hunt, and Tim Phillips. Scoring Points: How Tesco Is Winning Customer Loyalty. Kogan Page, 2003. ISBN 9780749435783.

이 글에서 단정하지 않은 것

"Data is the new oil"의 정확한 발화 일자와 세션 제목은 확인하지 못했다. 본문은 2006년 노스웨스턴 켈로그의 ANA Senior Marketer's Summit까지만 적었다.
1995년 가을 클럽카드 첫 명세서가 800만 가구에 나갔다는 수치가 돌지만 1차 자료로 확인하지 못했다. 본문은 수백만 가구로 적었다.
dunnhumby 사명이 현재 형태로 통합된 정확한 시점은 확인하지 못했다.
Homeplus가 영국 클럽카드 시스템과 dunnhumby의 분석 인프라를 어느 정도까지 들여왔는지는 1차 자료로 확인되지 않는다. 본문은 매각과 회생 신청 사실까지만 적었다.
세븐일레븐 재팬의 1982년 POS 도입 날짜는 확인하지 못했다. 본문은 연도까지만 적었다.
코리아세븐이 일본 본사의 단품 관리 운영을 도입했는지는 1차 자료로 확인되지 않는다. 본문에서 단정하지 않았다.
7-Eleven 코리아의 반기 매출은 GS25·CU와 동일한 기준으로 비교할 자료를 확보하지 못했다. 본문 표에는 점포수만 적었다.

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테스코 클럽카드와 세븐일레븐 재팬, 데이터로 한 산업의 형태를 바꾼 두 사례

데이터로 산업의 형태를 바꾼 두 사례

1995년 2월 13일, 테스코 클럽카드와 dunnhumby

"데이터는 새로운 석유"는 누가 한 말인가

2019년 Clubcard Prices와 한국에서 사라진 Homeplus

1974년 도쿄 토요스, 세븐일레븐 재팬과 단품 관리

한국 편의점 산업은 누가 만들었는가

두 회사의 기록이 한국에 옮겨질 때 빠지는 것

출처

책

테스코 / dunnhumby

세븐일레븐 재팬 / Seven & i

한국

한국 기업이 한 캠프에 들어가지 못하는 이유

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