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고객 경험 (CX) · 뛰어난 기업의 고객관리 · 9편 / 21편

사우스웨스트 항공, 직원을 첫 줄에 두고 47년을 흑자로 버틴 회사

1971년 텍사스 세 도시 운항에서 1973년 미국 항공 산업 최초 직원 이익 분배, 2020년 코로나 미해고, 2024년 행동주의 투자자 진입까지

홍정현·2025.08.26
14분 읽기

이 글은 《뛰어난 기업의 고객관리》 시리즈 9편이다. 접점·재량 캠프의 네 번째이자 마지막 사례로 사우스웨스트 항공을 본다. 앞의 세 회사가 일선 직원의 재량을 어떻게 설계했는지를 보여 줬다면, 사우스웨스트는 그 재량이 어디서 나오는지에 답한다. 직원을 고객보다 먼저 두는 순서가 어떻게 47년 흑자로 이어졌고, 2020년에 어떻게 끊어졌고, 지금 어떻게 다시 흔들리고 있는지를 한 편에서 따라간다. 발행 시점 이후 중요한 사실 변동이 확인되면 추후 업데이트한다.

칵테일 냅킨이 없었다는 일화

회사 공식 신화에 따르면 사우스웨스트 항공은 1966년 말 텍사스 샌안토니오의 한 클럽에서 시작됐다. 사업가 롤린 킹이 자기 변호사 허브 켈러허를 만나 칵테일 냅킨에 댈러스·휴스턴·샌안토니오 세 도시를 잇는 삼각형을 그렸다. 켈러허의 대답은 짧았다. "롤린, 너 미쳤어. 하자." 회사 50주년 사이트가 이 이야기를 정전으로 적어 두고 있다.

그 사이트가 적어 두지 않은 대목이 하나 있다. 두 사람 모두 훗날 인터뷰에서 "사실 그런 냅킨은 없었다"고 인정했다. 킹은 2014년 사망 직전 텍사스 매체에 "냅킨 이야기는 사실이 아니지만, 정말 좋은 이야기였다(hell of a good story)"라고 남겼다. 회사가 자기 출발점으로 깐 일화의 진위가 절반은 신화이고 절반은 부인이다. 사다리는 그 양면을 같이 적는다. 창업 설화가 사실인지보다, 회사가 왜 그 설화를 50년 넘게 계속 쓰는지가 더 많은 것을 말해 준다. 세 도시를 잇는 삼각형은 이 회사가 자기 사업을 설명하는 가장 짧은 그림이었고, 실제 노선망이 미국 전역으로 커진 뒤에도 그 그림이 회사 소개의 첫 장면에 남았다.

신화가 부인됐다고 회사의 출발점이 약해지지는 않는다. 1967년 3월 켈러허가 변호사 자격으로 회사 등록을 대신했고, 첫 비행기가 뜨기까지 4년이 더 걸렸다. 텍사스 안 다른 항공사들이 건 소송에 발이 묶여 있었기 때문이다. 1970년 켈러허가 미국 연방대법원에서 승소하면서 길이 열렸다. 1971년 6월 18일 아침 7시 보잉 737 한 대가 댈러스 러브 필드를 떠나 50분 뒤 샌안토니오에 닿았다. 그날 사우스웨스트가 가진 노선은 텍사스 안 세 도시뿐이었다. 편도 운임은 20달러였고, 좌석은 지정되지 않았으며, 기재는 한 종류였다. 출발의 단순함이 그대로 회사의 운영 방식이 됐다. 켈러허는 1981년 정식 CEO에 취임해 2001년까지 20년간 회사를 이끌었고, 2008년 의장직에서 물러난 뒤 명예 의장으로 남아 있다가 2019년 1월 3일 87세에 사망했다. 그 사이 회사는 47년 연속 흑자라는 미국 항공 산업에 없던 기록을 만들었다.

단순한 운영이 비용보다 먼저 줄인 것

운영이 단순해질 때 가장 먼저 줄어드는 것은 비용이 아니라 일선 직원이 외워야 할 규정의 양이다. 사우스웨스트가 47년간 흑자를 이어 간 토대가 여기에 있다. 다른 미국 대형 항공사들이 보잉·에어버스·맥도넬더글러스를 섞고, 단거리 작은 기재와 장거리 큰 기재를 따로 굴리고, 허브 공항에서 지선으로 환승을 짜는 구조를 만들 때, 사우스웨스트는 반대 방향으로 결정했다.

운영 요소사우스웨스트의 선택유지된 기간
기종보잉 737 단일회사 역사 거의 전체. 1970년대 말~80년대 초 727-200 6대가 예외
노선두 도시를 직접 잇는 점-대-점창업 이후 현재까지
좌석단일 클래스, 좌석 지정 없는 개방 좌석2026년 1월 27일 폐지까지
위탁 수하물무료2025년 5월 28일 예매분 유료화까지 54년
공항대도시 1차 공항 대신 인근 2차 공항. 댈러스는 DFW가 아니라 러브 필드창업 이후 현재까지
운임일률적인 단순 구조4단 운임 도입 전까지

비용 쪽 효과는 계산이 쉽다. 정비 부품, 기종 전환 훈련, 예비 부품 재고를 한 종류로 줄이면 지출이 자릿수 단위로 떨어진다. 조종사 한 명이 다른 기종으로 옮길 때 필요한 훈련 시간이 사라지고, 정비고에 쌓아 둘 부품 종류가 줄고, 한 대가 결항해도 대체 기재를 바로 붙일 수 있다.

계산이 어려운 쪽은 두 번째 효과다. 승무원과 게이트 직원과 정비공이 외워야 할 규정이 얇아진다. 어떤 기재가 어떤 노선을 도는지, 어떤 클래스에 어떤 좌석 규정이 붙는지, 어떤 운임 등급에 어떤 환불 조건이 따르는지를 확인할 일이 줄어든다. 게이트에서 손님이 물었을 때 규정집을 뒤지지 않고 바로 답할 수 있는 상황이 늘어난다는 뜻이고, 규정이 얇아진 만큼 일선이 스스로 판단할 여지가 커진다는 뜻이다. 앞 세 편의 회사들이 재량을 규정으로 부여했다면, 사우스웨스트는 규정 자체를 깎아 재량이 들어설 공간을 만들었다. 이 회사가 유쾌한 기내 방송으로 유명해진 배경에는 그렇게 비워 둔 공간이 있다.

티커도 결이 같다. 사우스웨스트는 1971년 6월 IPO 직후 1975년 American Stock Exchange에 상장하면서 티커 LUV를 받았고, 1977년 NYSE로 이전 상장하면서 그대로 유지했다. LUV는 댈러스 본사가 있는 러브 필드(Love Field)와 사랑(love)을 동시에 가리키는 작명이다. 상장 코드 네 글자에 회사의 톤을 박아 둔 셈이다. 1973년에 처음 흑자를 낸 직후 켈러허는 미국 항공 산업 최초로 직원 이익 분배 제도를 도입했다. 분배금의 4분의 1은 자동으로 사우스웨스트 주식 매입에 들어갔다. 직원이 주주가 되는 구조였다. 다음 절에서 그 결정의 무게를 본다.

직원이 먼저, 고객이 다음, 주주가 마지막

켈러허는 회사의 우선순위를 묻는 인터뷰마다 동일한 순서를 반복했다. 직원이 먼저, 고객이 다음, 주주가 마지막이다. 이 순서가 한국에서는 종종 "고객은 두 번째, 직원이 첫째"로 짧게 의역되어 인용되는데, 켈러허 본인의 표현은 인과의 사슬을 끝까지 밟는다. 2004년 Strategy+Business 인터뷰에 원문이 남아 있다.

"You put your employees first. If you truly treat your employees that way, they will treat your customers well, your customers will come back, and that's what makes your shareholders happy."

직원을 먼저 두라. 직원을 정말로 그렇게 대하면 그들이 손님을 잘 대할 것이고, 손님이 다시 올 것이며, 그것이 주주를 기쁘게 하는 것이다.

허브 켈러허, 2004년 Strategy+Business 인터뷰

순서가 바뀌면 결과도 바뀐다는 것이 그의 이론이었다. 2006년 4월 24일 스탠퍼드 경영대학원 강연에서는 같은 생각을 다섯 단어로 줄였다.

"The business of business is people."

사업의 본질은 사람이다.

허브 켈러허, 2006년 4월 24일 스탠퍼드 경영대학원 강연

낭만적인 문장으로 읽히지만 그가 항공업을 묘사하는 방식은 전혀 낭만적이지 않았다. 같은 강연에서 그는 자기 업종을 "끔찍한 사업이다. 자본 집약적이고, 노동 집약적이고, 연료 집약적이고, 극도로 사이클을 타고, 엄청나게 경쟁적이다"라고 정리했다. 사람이 본질이라는 말은 사업이 쉽다는 말이 아니라, 저 다섯 가지 악조건을 견디는 변수가 사람뿐이라는 말이었다.

이 우선순위가 종이 위 슬로건에 그치지 않았다는 첫 번째 증거가 1973년 첫 흑자 직후 도입된 직원 이익 분배 제도다. 미국 항공 산업 최초였다. 회사 공식 자료의 표현으로 "당시 미국 어느 항공사도 이런 식의 실질적 회사 소유권을 직원에게 주지 않았다." 분배금의 4분의 1이 자동으로 사우스웨스트 주식 매입에 배정되도록 설계됐다. 임금 노동자가 아니라 주주가 되는 경로를 제도 안에 박아 둔 것이다.

두 번째 증거가 노조와의 관계다. 사우스웨스트의 노조 가입률은 미국 항공 산업에서 가장 높은 수준이다. 2023년 12월 31일 기준 전 직원의 약 83%가 12개 노조에 가입돼 있고, 직군별로 대표 노조가 갈린다.

직군대표 노조
조종사SWAPA
정비사AMFA
고객서비스·예약IAM
승무원·디스패처·램프TWU

미국 노조 가입률이 전 산업 평균 10% 안팎인 것을 감안하면 83%는 예외적인 숫자다. 노조가 많은 회사가 노사 갈등이 적은 회사이기도 하다는 조합은 미국 항공 산업에서도 흔하지 않았다. 켈러허는 노조를 협상 상대가 아니라 동반자로 규정했다.

"We've never treated them as adversaries. We've always treated them as partners, because if that canoe goes down, we're all going down with it."

우리는 노조를 적으로 대한 적이 없다. 언제나 동반자로 대했다. 저 카누가 가라앉으면 우리 모두 함께 가라앉기 때문이다.

허브 켈러허, 2006년 스탠퍼드 경영대학원 강연

한국 항공 산업이나 한국 대기업 일반에서 노조와 회사가 하나의 카누에 타고 있다는 비유는 잘 성립하지 않는다. 노조라는 단어가 두 나라에서 가리키는 위치가 다르기 때문이다.

세 번째 증거는 호황기에 회사를 운영하는 방식이었다. "우리는 호황기에 운영해 두기 때문에 불황기에 잘 견딘다(We manage in good times so that we'll do well in bad times)." 호황기에 비용을 키우지 않고, 호황기에 사람을 늘렸다 줄이지 않고, 호황기에 부채를 늘리지 않는 운영이 불황기의 흑자를 만든다는 계산이었다. 이 계산이 2020년에 한 번 크게 시험받는다.

사우스웨스트의 47년 연속 흑자는 왜 끊어졌는가

47년 연속 흑자는 2020년 코로나로 30억 달러 손실을 내면서 끊어졌다. 사우스웨스트는 1973년 첫 흑자 이후 매년 흑자를 냈고 2019년까지 47년을 이어 갔다. 2019년 한 해만 떼어 보면 순이익 23억 달러, 매출 224억 달러로 사상 최대였고, 잉여현금흐름도 34억 달러로 사상 최대였다. 이 모두를 같은 해 보잉 737 MAX 운항 정지로 약 8억 2,800만 달러의 영업이익 손실을 입은 상태에서 달성했다.

사우스웨스트 연도별 흑자 여부. 1973년부터 2019년까지 47년 연속 흑자, 2020년 30억 달러 손실로 단절

코로나가 닥친 2020년에 미국 대형 항공사 대부분은 정리해고에 들어갔다. 사우스웨스트는 들어가지 않았다. 게리 켈리 당시 CEO는 2020년 7월 26일 방침을 공식화했다. 연말까지 furlough(일시 해고)와 layoff(정리 해고), 임금·복지 삭감을 추진할 의사가 없다는 것이었다. CARES Act가 요구한 고용 유지 기한은 9월 30일까지였는데 그 너머로 스스로 연장했다. 대신 회사는 자발적 분리와 장기 휴직 프로그램을 열었다.

2020년 사우스웨스트의 인력 조정 구성. 정리해고 없이 전체 인력의 27%인 약 1만 7천 명이 자발적으로 응했고, 그중 4,400명 퇴사, 1만 2,500명 장기 무급 휴직

약 1만 7천 명, 전체 인력의 27%가 자발적으로 응했다. 4,400명이 퇴사했고, 1만 2,500명이 1년 이상 무급 휴직에 들어갔다. 회사가 사람을 고르지 않고 사람이 스스로 선택하게 한 방식이다. 누구를 남길지 회사가 정하는 결정과, 조건을 열어 두고 각자 계산하게 하는 결정은 사후에 남는 감정이 다르다.

그해 회사는 30억 달러 손실을 냈다. 매출은 90억 달러로 전년의 40% 수준까지 떨어졌다. 1972년 이후 48년 만의 첫 연간 적자였고, 1973년부터 쌓아 온 47년 연속 흑자 기록이 그렇게 끊어졌다.

이 결정은 켈러허가 2006년에 말한 "호황기에 운영해 두기 때문에 불황기에 잘 견딘다"의 한 변형이었다. 코로나 직전까지 회사는 부채를 적게 두고 현금을 쌓아 두었고, 그 현금이 미해고 결정을 가능하게 했다. 그러나 손실 자체를 피해 갈 수는 없었다. 기록이 끊어지더라도 직원을 자르지 않는 쪽이 무겁다는 판단이 그해의 결론이었다. 켈러허는 그 결정을 보지 못하고 2019년 1월에 사망한 상태였다. 회사는 그가 만든 운영 방식을 그가 없는 상태에서 한 번 시험에 걸어 통과시켰다.

Elliott이 들어온 뒤 사우스웨스트가 내려놓은 것들

2024년 6월경 행동주의 투자자 Elliott Investment Management가 사우스웨스트 지분 약 11%를 잡고 들어왔다. 표적은 세 가지였다. 2022년 2월 취임한 CEO 밥 조던 교체, 의장이자 전 CEO인 게리 켈리 퇴진, 이사회 절반 교체. 회사가 2022년 12월 휴일 시즌에 대규모 운항 마비를 겪고 미국 교통부로부터 1억 4천만 달러 과징금을 받은 직후였다. SkySolver 스케줄링 시스템의 한계가 드러난 사건이었고, 단순한 운영 모델이 규모를 감당하지 못하는 지점이 외부에 노출된 시점이었다.

2024년 6월 Elliott의 지분 확보에서 2026년 2월 매각까지 20개월의 사건 순서

2024년 10월 24일 회사와 Elliott이 합의에 도달했다. proxy fight를 피하는 합의였고, 조던은 CEO에 유임됐다. 이것이 Elliott의 양보였다. 켈리는 11월 1일 의장직에서 조기 사퇴해 명예 의장으로 물러났다. 신규 이사 6명이 선임됐는데 그중 5명이 Elliott이 추천한 인사였고, 나머지 1명이 Pierre Breber다. Virgin America와 WestJet의 전 CEO 등 외부 항공 산업 인사가 합류했고, 이사회는 13명 체제가 됐다.

이후 1년 동안 회사는 자기 정체성으로 여겨지던 것들을 하나씩 내려놓았다. 위탁 수하물은 2025년 5월 28일 예매분부터 유료화됐다. 첫째 짐이 35달러, 둘째 짐이 45달러다. 1971년 첫 운항 이후 54년간 무료였던 정책이 끝났다. 개방 좌석은 2026년 1월 27일부로 전면 폐지됐다. 좌석 지정이 도입됐고, 운임 구조는 4단(Basic·Choice·Choice Preferred·Choice Extra)으로 쪼개졌으며, 보딩 그룹은 8개로 늘어났다. 앞 절의 표에서 유지 기간을 적어 둔 항목 중 절반이 이 1년 사이에 마감됐다.

2026년 2월 11일경, Elliott이 지분을 대폭 매각했다. 이사 두 명(David Cush, Gregg Saretsky)이 사임해 이사회는 11명으로 축소됐다. 행동주의 사이클이 종료 국면에 들어간 것이다. 단기 수익성과 주가는 개선됐지만, 고객 기반에서는 사우스웨스트를 사우스웨스트로 만들던 것을 Elliott이 부쉈다는 반발이 이어졌다. 직원 우선의 운영이 흔들리지 않을지에 대한 관찰은 아직 진행 중이다.

여기서 남는 것은 하나다. 47년 연속 흑자를 만든 운영이 같은 회사 안에서도 영원하지 않다. 운영을 단순하게 유지하는 것도, 직원을 우선순위 첫 줄에 두는 것도, 노조를 동반자로 두는 것도 한 번 정해 놓고 굴러가는 규칙이 아니라 매년 다시 내려야 하는 결정이다. 지분 구조가 바뀌면 그 결정은 처음부터 다시 검증대에 오른다. 사우스웨스트가 그 검증을 어디까지 통과할지가 다음 5년의 질문이다.

직원을 먼저 두는 결정의 가격표

직원을 우선순위 첫 줄에 두는 결정에는 값이 붙어 있다. 다만 그 값은 위기가 닥친 해에 결제되지 않고, 그 앞의 여러 해에 나뉘어 지불된다. 사우스웨스트의 2020년이 그 구조를 그대로 보여 준다.

2020년에 회사가 낸 값은 30억 달러 적자와 47년 기록이었다. 그런데 그 값을 낼 수 있게 만든 것은 그해의 용기가 아니라 그 앞 47년의 잔고다. 부채를 적게 두고 현금을 쌓아 둔 운영이 없었다면 미해고는 결정 사항이 아니라 불가능한 선택지였다. 켈러허의 "호황기에 운영해 두기 때문에 불황기에 잘 견딘다"는 정신 자세에 관한 문장이 아니라 통장에 관한 문장이다.

작은 가게로 옮기면 금액이 구체적으로 잡힌다. 직원 셋인 가게가 매출이 반으로 꺾인 상태에서 반년을 아무도 내보내지 않고 버티려면, 인건비 반년치와 고정비 반년치가 통장에 있어야 한다. 이 돈이 마련되는 시점은 매출이 무너진 달이 아니라 매출이 가장 좋았던 달이다. 그러니 직원을 먼저 두겠다는 결심의 실제 실행 시점은 위기가 아니라 호황이다. 호황에 그 돈을 설비나 확장이나 사장의 생활 수준으로 옮긴 가게는, 위기가 왔을 때 사람을 먼저 내보내는 것 외에 다른 선택지를 갖지 못한다. 결심의 문제가 아니라 잔고의 문제로 결론이 난다.

가격표에는 돈이 들지 않는 칸도 있다. 운영을 단순하게 만드는 결정이 그쪽이다. 메뉴 가짓수를 줄이는 일, 가격 등급을 줄이는 일, 예외 규정을 줄이는 일에는 지출이 없고 오히려 재고와 교육 시간이 함께 줄어든다. 그런데 이 칸이 만드는 결과는 앞 칸과 같다. 직원이 손님 앞에서 규정집을 뒤지지 않고 스스로 판단할 여지다. 사우스웨스트는 두 칸을 모두 썼지만 순서가 있었다. 한 기종과 한 좌석 등급으로 시작한 1971년이 이익 분배 제도를 깐 1973년보다 앞선다. 돈이 안 드는 칸을 먼저 채운 회사가 돈이 드는 칸으로 넘어갔다.

마지막으로 이 가격표에는 유효기간이 없다. 한 번 결제하고 끝나는 것이 아니라 매년 다시 청구된다. 2024년 이후 사우스웨스트에서 사라진 것들은 새로 들어온 주주가 그 값을 계속 낼 이유를 찾지 못했기 때문에 사라졌다. 무료 위탁 수하물은 54년간 자산으로 취급되다가 2025년에 비용으로 재분류됐다. 작은 가게에서 이 장면에 해당하는 순간은 동업자가 들어올 때, 투자를 받을 때, 자식에게 가게를 넘길 때다. 그때 가게의 운영 방식 중 무엇이 낭비로 보이고 무엇이 자산으로 보이는지가 갈린다. 재분류를 막는 방법은 그 항목이 왜 손님을 데려오는지를 숫자로 남겨 두는 것뿐이다. 근거 없이 남은 관행은 새 주인의 첫 회의에서 지워진다.

이 편으로 접점·재량 캠프의 네 사례인 리츠칼튼, 자포스, 노드스트롬, 사우스웨스트를 모두 봤다. 10편부터는 데이터·파이프라인 캠프다. 1993년 톰 시벨이 시작한 시벨 시스템스에서 출발해, 1999년 마크 베니오프의 세일즈포스가 시벨을 추월하기까지를 따라간다.

출처

Southwest 공식

켈러허 본인 인터뷰

부고·연혁

냅킨 일화 본인 부인

코로나 시기

2024 Elliott·정체성 변화

2022 운항 마비·DOT 과징금

첫 운항·연혁

이 글에서 단정하지 않은 것

  • 켈러허의 단독 자서전은 확인되지 않는다. 본문에 인용한 그의 말은 모두 인터뷰와 강연 기록에서 가져왔다.
  • 직원 이익 분배 제도의 정확한 도입 연도는 회사 공식 사이트가 1973년 첫 흑자 직후로만 정리하고 있다. 본문도 그 선까지만 적었다.
  • Elliott이 사우스웨스트 지분을 사들인 정확한 시점은 확인하지 못했다. 본문은 2024년 6월경으로 적었다.
  • "직원 우선" 발언의 영문 표현은 매체마다 조금씩 다르게 전해진다. 본문은 2004년 Strategy+Business 인터뷰의 1차 인용본을 썼다.
  • 노조 가입률 약 83%는 2023년 12월 31일 기준이다. 2025년과 2026년 기준으로 갱신된 공시 수치는 확인하지 못했다.
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#사우스웨스트#허브 켈러허#직원 우선#사다리 시리즈#접점 재량

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